LTS: Sản xuất tức thời (Just-In-Time, viết tắt là JIT, hiểu ngắn gọn nhất là “đúng sản phẩm – đúng số lượng – đúng nơi – đúng thời điểm cần thiết”) là hệ thống điều hành sản xuất được áp dụng rộng rãi khắp thế giới, mang lại hiệu quả cao trong nhiều thập kỷ. 

Gần đây, tại Hoa Kỳ nổi lên một số tranh cãi xoay quanh JIT, có người còn xem phương pháp sản xuất tinh gọn này là nguyên nhân của thiếu hụt hàng hóa. 

WE xin gửi đến bạn đọc bài viết của ông Phil Ledbetter – người có 16 năm kinh nghiệm lãnh đạo sản xuất tại Toyota Motor Manufacturing – Kentucky. Ông còn tác giả quyển sách Hình mẫu Toyota: Kế hoạch áp dụng JIT và thay đổi văn hóa vượt ra ngoài các công cụ tinh gọn.

Theo ông Phil Ledbetter, vấn đề không nằm ở bản thân hệ thống JIT, mà do cách triển khai thiếu sót.

Từ clip triệu view “minh oan” cho JIT

Wendover Productions là một kênh Youtube chuyên sản xuất nội dung về cách vận hành của thế giới. Vào đầu tháng 6 năm 2021, Wendover đăng tải một video thú vị với nhan đề “Tại sao lại có quá nhiều sự thiếu hụt? (Vấn đề không phải do COVID)”. Trong vòng nửa tháng, video đã đạt hơn 3 triệu lượt xem. Video gây hứng thú cho giới kinh doanh khi giải thích chi tiết vì sao tình trạng thiếu hụt trong đại dịch lại không phải lỗi của JIT. 

Video đã xác định những vấn đề nhân – quả khi triển khai hệ thống JIT, tuy nhiên đáng tiếc là những phân tích ấy nhìn chung đã đi xa khỏi chủ nghĩa tinh gọn. Khi hệ thống JIT không hiệu quả do áp dụng các quy trình và phương pháp sai lệch, người ta lại đổ lỗi cho thiếu kinh nghiệm lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp.

Kênh Youtube này cho rằng: các công ty đã “tạo ra một hệ thống kém hiệu quả và ít vững chãi, nhưng dễ gây ấn tượng với cổ đông thông qua các khoản dự trữ ngắn hạn. Cách Toyota triển khai hiệu quả hệ thống này có thể viết thành một quyển sách nhưng nhiều người chỉ đọc trang bìa”.

Wendover Productions cho rằng Toyota là nhà sản xuất xe duy nhất không bị ảnh hưởng bởi sự thiếu hụt chất bán dẫn, vì “Toyota tuân thủ các nguyên tắc của riêng mình – nó không lệch khỏi họ, và cũng không tái tạo họ. Điều ngạc nhiên không nằm ở việc Toyota triển khai hệ thống riêng của mình quá xuất sắc, mà là toàn bộ thế giới sản xuất đã hết lòng nâng niu những phương thức triển khai đầy thiếu sót”.

Đến cách triển khai JIT trong thực tế sản xuất

Nhiều năm làm việc với các công ty, ông Ledbetter đã chứng kiến ​​cận cảnh nhiều trường hợp áp dụng JIT sai lệch. Ông phân tích một vài ví dụ. 

Ví dụ 1

Một công ty nọ thuê nhà cung cấp gia công các chi tiết sản phẩm. Mỗi khi nhận được đơn hàng, công ty lập tức gửi yêu cầu đến nhà cung cấp, với hy vọng đơn hàng được tiếp nhận càng nhanh thì nhà cung cấp càng có nhiều thời gian sản xuất. Sau đó, nhà cung cấp tiến hành sản xuất và gửi sản phẩm đến nhà kho.

Tưởng chừng là một ý tưởng hay, tuy nhiên kịch bản này lại chứa đựng nhiều vấn đề. Đơn giản, nhà cung cấp không được cho biết một trình tự nào, vì vậy họ sản xuất các bộ phận theo thự tự đơn đặt hàng nhận được. Tiếp theo, “linh kiện JIT” được chuyển đến nhà kho ngay khi hoàn thành. Có vẻ như đây là dịch vụ khách hàng tốt, nhà cung cấp 

sau đó có thể gửi hóa đơn và thu tiền từ khách. Nhưng vấn đề bây giờ mới thật sự bắt đầu.

Nhiều doanh nghiệp sản xuất không biết rằng mình đã vận dụng JIT sai cách.

Khi hoạt động sản xuất của công ty bị chậm lại, đơn hàng tồn đọng của họ tăng lên hơn 50 ngày. Nhà kho đã quen với thời hạn 10 – 15 ngày, nên phát sinh nhiều vấn đề khi lượng hàng tồn nhiều gấp ba. Từ góc độ dòng tiền, các sản phẩm đều được thanh toán trước khi công ty thu được tiền bán hàng. Ngoài ra, những sản phẩm này rất nhạy cảm với thời tiết, tồn kho lâu ảnh hưởng đến chất lượng.

Nếu công ty biết mình đang làm gì, họ phải cung cấp trình tự lắp đặt cho nhà cung cấp ngay từ đầu. Dựa vào đó, nhà cung cấp sẽ làm ra sản phẩm theo đúng trình tự và trữ lại. Nhà kho của công ty sẽ tuần tự lấy hàng từ nhà cung cấp theo yêu cầu và lưu trữ chúng. Sau đó nhà máy sẽ “kéo” những gì họ cần (nên JIT còn có tên là “phương pháp kéo”).

Thiếu hiểu biết về JIT đã tạo ra rất nhiều lãng phí dưới danh nghĩa tinh gọn.

Ví dụ 2

Đây là một ví dụ về sự lãng phí khi không triển khai JIT. 

Một công ty lớn nọ chuyên sản xuất hàng hóa đắt tiền theo phương pháp thúc đẩy theo lịch trình – gọi tắt là phương pháp đẩy. Khi ông Phil Ledbetter đề nghị sử dụng JIT, các lãnh đạo cấp cao nói với ông rằng họ chưa sẵn sàng. Họ cần có độ chính xác của tồn kho từ 85% – 90% trước khi thực hiện (tất nhiên, phương pháp đẩy là nguyên nhân khiến độ chính xác của tồn kho thấp).

Tất cả các vấn đề điển hình của phương pháp đẩy đều hiện diện ở đây – bao gồm thiếu đồng bộ hóa, không có nhịp độ sản xuất, dư thừa lao động và hàng tồn kho.

Hãy định lượng sự lãng phí của hàng tồn kho. Trong lần kiểm kê cuối cùng mà ông Ledbetter tham gia, hàng tồn kho lên đến 52 triệu USD. Nhà máy phải ngừng hoạt động trong 3 ngày để kiểm kê, công ty thất thoát 2 triệu USD/ngày. Vì vậy, công ty bị mất đến 6 triệu USD, cộng với lượng hàng tương đương 26 ngày doanh thu nằm chết dí trên sàn.

Nếu áp dụng phương pháp JIT, tình trạng sẽ khác nhiều. Giả sử giá trị hàng tồn kho và thời gian kiểm kê chỉ giảm đi một nửa, thì nhà máy sẽ có thêm 26 triệu USD trong ngân hàng (nhờ hàng tồn kho giảm) và thêm 3 triệu đô la doanh thu (nhờ tiết kiệm thời gian kiểm kê hơn). Tổng cộng là 29 triệu USD!

Ví dụ 3

Ví dụ tiếp theo là về nhà máy sản xuất chính của một hãng lớn. Họ khá nổi tiếng với lịch sử về tinh gọn, trong nhà máy còn có một nhóm chuyên trách nội dung này, với quản lý hẳn hoi. 

Sau khi nghe họ trình bày dài dòng về chương trình tinh gọn, Phil Ledbetter hỏi: “Các bạn đang đẩy hay kéo?”. Mọi người đều im lặng. Cả người đứng đầu nhà máy và người quản lý tinh gọn đều không biết ông Ledbetter đang nói gì. Sau đó, họ khoe rằng thiết bị sản xuất của họ có thể ngừng hoạt động trong 7 ngày mà vẫn chưa gây ảnh hưởng gì rõ rệt đến dây chuyền lắp ráp. Trên thực tế, họ quản lý hai căn phòng rộng 1.800 mét vuông chứa đầy hàng tồn kho.

Học lại điều cơ bản: hiểu đủ, làm đúng JIT

Ông Taiichi Ohno – người được xem như cha đẻ của JIT – cho rằng hệ thống JIT của Toyota là một lợi thế cạnh tranh, đến nỗi ông từ chối trả lời phỏng vấn về nó trong nhiều năm. Chuyên gia về tinh gọn Yasuhiro Monden thì chia sẻ: “Tôi nghĩ tính năng quan trọng nhất của hệ thống sản xuất Toyota (TPS) chính là khái niệm JIT… Nhiều cuốn sách chỉ nhấn mạnh đến kaizen (cải tiến liên tục) nhưng JIT mới là trung tâm của TPS“.

Chủ tịch Toyota Fujio Cho nói: “Có nhiều công ty tốt luôn tôn trọng cá nhân, thực hành kaizen và các công cụ TPS khác… Nhưng điều quan trọng là phải làm sao cho tất cả các yếu tố kết thành một hệ thống. Thao tác này phải được thực hành mỗi ngày một cách rất kiên định”. Đó mới là hệ thống Just-In-Time đúng nghĩa.

JIT, lợi ích
Nếu vận dụng tốt, JIT sẽ mang đến vô số lợi ích.

Đại dịch đã bộc lộ rõ ​​vấn đề lớn của chủ nghĩa tinh gọn ngày nay: thiếu khả năng hiểu và thực hiện hệ thống JIT hoàn chỉnh. Hiện tượng này cực kỳ phổ biến.

Công ty nào nghiêm túc với mục tiêu tăng lợi thế cạnh tranh thì sẽ làm mọi điều cần thiết để áp dụng bài bản, hiệu quả hệ thống JIT. 

Quốc Tri

Theo Industry Week

Có thể bạn quan tâm:

Giám đốc Công ty Cổ phần Leanwares: Mạng lưới cung ứng ở Việt Nam đang như… mạng nhện, COVID-19 thức tỉnh nhiều doanh nghiệp!

Chuyên gia Nguyễn Ngọc Hiền: Dùng đúng cách, Lean Six Sigma sẽ hữu ích với bất kỳ doanh nghiệp, cá nhân nào!