Những cuộc đối thoại 1 – 1 có chủ đích, diễn ra giữa lãnh đạo và nhân viên, được cho là hữu ích hơn cách đánh giá truyền thống. 

Bất cập của cách đánh giá truyền thống

Xưa nay, nhiều tổ chức đã quen đánh giá thường niên bằng bảng câu hỏi soạn sẵn và thang điểm đo hiệu suất công việc. Tuy nhiên, theo nhiều cách, kiểu đánh giá này lại là một công cụ quan liêu để bù đắp cho sự thiếu hụt lãnh đạo, hoặc thiếu quy trình phát triển lãnh đạo trong tổ chức. Và tất nhiên, nó không mang lại nhiều hiệu quả.

đối thoại, đánh giá
Lối đánh giá truyền thống đã không còn phù hợp.

Nhà lãnh đạo thực thụ không cần đến một loạt đối thoại ép buộc về hiệu suất công việc, kỳ vọng hoặc sự hài lòng. Đó phải là sự tương tác tự nhiên giữa lãnh đạo thiện nghệ và nhân viên, để hướng dẫn và phát triển nhân viên của mình thông qua ba cuộc đối thoại sau đây:

  • Phản hồi hiệu quả (Feedback)
  • Đối thoại xây dựng (Check-in)
  • Đánh giá tiến độ định kỳ (Progress Review)

Tất nhiên, có rất nhiều cuộc nói chuyện khác diễn ra hàng ngày giữa lãnh đạo và nhân viên của mình nhằm xây dựng mối quan hệ. Nhưng ba cuộc đối thoại 1 – 1 sau đây là có chủ đích và mang tính quyết định trong việc hướng dẫn và phát triển đội nhóm.

Ba cuộc đối thoại khai phóng

Phản hồi

Phản hồi là chuỗi các cuộc trò chuyện hàng ngày nhằm thúc đẩy hiệu suất của thành viên trong nhóm, để hướng tới hành vi được mong đợi hoặc phù hợp với văn hóa, giá trị, sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức.

Trước hết, để tiến hành đối thoại Phản hồi, lãnh đạo cần nhìn nhận hành vi của nhân viên và dành thời gian (thường từ 2 – 5 phút) để thảo luận với nhân viên về hành vi đó. Cuộc đối thoại này gồm 3 yếu tố cần thiết:

  • Đầu tiên, xác định hành động/hành vi cụ thể.
  • Thứ hai, xác định tác động của hành động/hành vi đó để người nghe hiểu tại sao lại có cuộc đối thoại này.
  • Thứ ba, thông báo về kỳ vọng đối với các hành động/hành vi đó trong tương lai.

Check-in

Check-in là cuộc đối thoại định kỳ để theo dõi hiệu suất trong thời gian ngắn. Cuộc trò chuyện này thường kéo dài 30 – 60 phút, và có thể diễn ra với mật độ hàng ngày hoặc hàng tháng, tùy thuộc vào trách nhiệm, năng lực của thành viên trong nhóm và bối cảnh hoạt động của tổ chức.

Tuy nhiên, những cuộc họp quá thường xuyên có thể giống như quản lý vi mô, trong khi quá ít đối thoại tương tác lại khiến mọi người cảm thấy bị cô lập hoặc bị đánh giá thấp. Do đó, những cuộc hội thoại mang tính xây dựng này nên được tiến hành theo nhiệm vụ được ưu tiên, hoặc theo tuần, theo tháng tùy vào tính chất công việc.

Bên cạnh đó, huấn luyện (khai vấn) cũng là một phần quan trọng của hội thoại check-in. Vì vậy, nó không chỉ là một cuộc trò chuyện thông thường, mà còn cần xây dựng hiểu biết sâu sắc cũng như hướng dẫn nhân viên phát triển. Cuộc trò chuyện có thể được xây dựng dựa trên câu hỏi như:

  • Hãy kể cho tôi nghe về tiến bộ hoặc thách thức trong công việc của bạn vào tuần trước.
  • Còn tuần này thì sao? Kế hoạch và ưu tiên của bạn là gì? Bạn phải đối mặt với những trở ngại hay thách thức nào?
  • Có một việc mà bạn đã làm tốt và một việc bạn làm chưa tốt trong tuần rồi. Vậy bạn đã học được gì?
  • Bạn có phản hồi gì cho tôi không? Làm cách nào để tôi có thể hỗ trợ hoặc khuyến khích bạn một cách hiệu quả hơn?

Đánh giá tiến độ định kỳ

Đây lại là cuộc đối thoại về bức tranh toàn cảnh hơn, bao gồm cả quan điểm của nhân viên cũng như lãnh đạo về sự hài lòng, kỳ vọng, thái độ, mục tiêu và tất cả mọi thứ. Đánh giá tiến độ định kỳ có thể là cơ hội để mọi người cùng thay đổi bầu không khí, tăng hiểu biết sâu sắc hơn và đảm bảo rằng mọi người đều đang cùng một chiến tuyến.

Cuộc trò chuyện này nên diễn ra ít nhất mỗi năm một lần, nhưng thích hợp hơn có lẽ là hàng quý hoặc hàng tháng. Nó cũng có thể được triệu tập khẩn cấp khi có vấn đề xảy ra, như sự thay đổi vai trò, thái độ của nhân viên với tổ chức, hay khi có dấu hiệu bất hòa trong một tập thể.

Đây sẽ là cuộc trò chuyện dài hơi hơn và tập trung hơn vào sự khai vấn. Các câu hỏi trong cuộc đối thoại thường sẽ là:

  • Điều gì thách thức nhất đối với bạn về tổ chức này (hoặc nhóm, hoặc trách nhiệm công việc của bạn)?
  • Điểm mạnh của bạn là gì và bạn có thể phát huy thế mạnh đó như thế nào ở vị trí hiện tại?
  • Bạn có mong muốn gì trong tương lai? Và bạn mong tổ chức hỗ trợ bạn như thế nào để đạt được chúng?
  • Bạn đặt mục tiêu/ưu tiên nào cho tháng/quý hoặc năm tới?
  • Điều gì khiến bạn không hài lòng về cách lãnh đạo của tôi hoặc cách tôi tương tác với mọi người? Tôi nên làm gì để cải thiện điều đó?

Lưu ý rằng, trong mỗi cuộc đối thoại trên đây, ta cần biết tận dụng cơ hội để kết nối ở cấp độ cá nhân. Mỗi cuộc đối thoại đều cùng lúc thực hiện nhiều mục đích, nhưng với mức độ khác nhau. Hội thoại Phản hồi tập trung nhiều hơn vào cải thiện hiệu suất, còn Đánh giá tiến độ thiên về hỗ trợ phát triển.

Khả năng thực hiện hiệu quả các cuộc hội thoại trên là một trong những phẩm chất lãnh đạo của người đứng đầu. Lãnh đạo có quan tâm đến nhân viên hay không? Có đầu tư xây dựng mối quan hệ và sự tin cậy với nhân viên chưa? Và đã thiết lập một mô hình giao tiếp rõ ràng, thường xuyên với nhân viên chưa?

Nếu câu trả lời là “Có”, thì những cuộc hội thoại trên đã trở thành một phần rất tự nhiên trong tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên.

Hoàng Khánh Linh 

Theo Industry Week

Có thể bạn quan tâm:

Giá trị của các nhà quản lý cấp trung

Đâu là KPI của một HR xuất sắc? – Chia sẻ từ người phụ nữ giàu ảnh hưởng nhất Tập đoàn Alibaba